Incluso antes del Día del Trabajo, estaba claro que la tercera oferta pública de Frank Slootman no sería como los otros dos. Después de una leve pausa de verano, el Covid-19 había resucitando, lo que significaba que en lugar de un recorrido global de almuerzos para conocerse y PowerPoint en salas de reuniones de hotel, su roadshow para la compañía de almacenamiento de datos Snowflake tenía que celebrarse virtualmente. Durante siete días a mediados de septiembre, pasando de una serie de reuniones uno a uno, a grandes presentaciones, el áspero Slootman se reunió con más de 1.000 personas en Zoom, incluyendo administradores de fondos y banqueros de inversión, que estaban a su disposición para ganarse una parte de su OPI. «El problema no era ‘¿Me gusta la compañía? El problema era ‘¿Cuántas acciones tomo?'», recuerda con su acento holandés. De la OPI virtual, dice: «La amé absolutamente».
Snowflake, de Frank Slootman, la mayor OPI en la historia del Software
Slootman, quien se hizo cargo de Snowflake en abril de 2019, fue igual de implacablemente eficiente con el resto del proceso. Después de sólo seis meses, había alineado a sus inversores principales, incluyendo Dragoneer Investment Group y Salesforce de Marc Benioff. Al mismo tiempo, comenzó a reunirse con analistas de investigación que terminarían fijando precios alcistas para la OPI. Y cuando Slootman y su equipo tocaron la campana virtual de la Bolsa de Valores de Nueva York, recaudó alrededor de $3.400 millones en el proceso: Salesforce y los demás estaban allí para apoyar el plan. «Estas son personas que hemos conocido de rondas anteriores», dice Slootman con un encogimiento de hombros.
Snowflake, valorado en 4 mil millones de dólares cuando Slootman asumió el cargo, duplicándose en el primer día y ha crecido significativamente desde entonces. Actualmente cuenta con una capitalización de mercado de 81 mil millones de dólares en un volumen de negocios de unos 580 millones de dólares. Su patrimonio neto personal, estimado en 2.200 millones de dólares, es una cifra extraordinaria para alguien que nunca ha sido parte de una empresa en sus primeros días.
Ofertas a medida
Snowflake, la oferta pública inicial más grande de la historia del software, se ubica como la quinta más grande de todas las listas de tecnología con sede en Estados Unidos. A Slootman le gusta decir que no tiene una fórmula precisa, incluso después de hacer magia similar con Data Domain y ServiceNow. Sin embargo, si habla con él durante mucho tiempo, se dará cuenta de que eso no es cierto. El antiguo marinero dirige compañías pre-IPO como un barco de alto rendimiento, un capitán con extrema confianza que lanzará a cualquiera con la inclinación más suave a amotinarse al mar.
«Cuando era más joven, era más tolerante; Siempre pensé que podía entrenar a la gente en un lugar donde sería genial», dice Slootman. «Y 99 veces de cada 100, te equivocas en esto, por lo que [ahora] aprieto el gatillo mucho más rápido. No creo haber sacado a nadie de un trabajo demasiado pronto. Siempre era demasiado tarde.
«Tengo una prerrogativa ejecutiva», añade. «No tengo que justificarlo, no tengo que convencerte. Sólo necesito saber que eso es lo que quiero hacer. Y la razón es que los CEO’s sólo están ahí por una razón, y es que necesitan ganar. Cuando ganas, nadie puede hacerte daño. Y cuando pierdes, nadie puede ayudarte».
El viaje de Frank Slootman al sueño americano, comenzó con la fabricación de asientos Naugahyde para las industrias automotriz y náutica. Nacido en los Países Bajos de un veterano militar y pintor de retratos, Slootman tuvo una infancia gobernada por altos logros académicos y regatas de veleros. Un excelente estudiante de economía en Universidad del Verano en Rotterdam, Slootman terminó la escuela un año antes para realizar prácticas en los Estados Unidos. El empleador de sus sueños: IBM. En 1982, después de una serie de rechazos de Big Blue, «se arrastró al suelo con $100 en el bolsillo» (una frase que repite tan a menudo que sus empleados la conocen de memoria) en South Bend, Indiana, con un trabajo como pasante en la industria del cuero, aparentemente sin perspectivas.
«Aprendí por esa experiencia que no quiero estar en un ascensor que está bajando», dice. «No importa lo bueno que seas o lo malo que seas, en el ascensor equivocado, te joderán.» Eventualmente, fue capaz de actualizar al ascensor que sube – primero en Detroit, luego a Ann Arbor, Michigan, donde trasladó a los clientes de las computadoras centrales a servidores más modernos. Cuando los ejecutivos de Compuware se dieron cuenta, en 1995, que una adquisición en Amsterdam se estaba desmoronando, su joven empleado, un hablante holandés nativo, tuvo la oportunidad de arreglar el desastre.
En 1998, Slootman dirigió la oficina de Compuware en California durante el boom de las punto-com. La asignación en sí era otro desafío: Compuware estaba perdiendo empleados a las potencias emergentes de Silicon Valley. «Toda mi carrera ha estado haciendo trabajos que otras personas no querían hacer», dice. «Así que después de un tiempo me dije: ‘En lugar de quejarme, me voy a limitar a estos y mostraré lo que puedo hacer con ellos’.
Al priorizar el desarrollo de talento crudo con alto potencial, Slootman fue capaz de estabilizar Compuware. En lugar de regresar a Michigan, saltó a Borland Software, una base de datos favorita de la década de 1980, en serios problemas. Después de construir con éxito su negocio de desarrollo y pruebas de Java, Slootman recibió su primer trabajo como CEO en 2003, cuando los inversores en una startup de almacenamiento de datos se puso en contacto con él para otro rescate. Data Domain se estaba quedando sin dinero; su tecnología, aunque teóricamente más poderosa que las alternativas existentes, funcionaba con una lentitud prohibitiva.
Slootman comenzó a perfeccionar sus habilidades: puso más energía en las ventas a corto plazo, trabajó para mejorar el producto y recaudó dinero para mantener el negocio a flote. Los ingresos de Data Domain aumentaron a más del doble cada año durante los próximos cuatro años. El día que llevó a la compañía a la bolsa de valores Nasdaq en 2007, las acciones subieron un 66%. Dos años más tarde, EMC superó a su rival NetApp para adquirir la compañía por $2.400 millones.
OPI Mania
Llevó casi un cuarto de siglo, pero las empresas están sacando provecho de las ofertas públicas y un nuevo giro, el SPAC, a un ritmo que se acerca a los máximos de la burbuja de las puntocom. En 2011, Slootman se estableció en una startup de software de rápido crecimiento, pero bajo el radar, con sede en Santa Clara, llamada ServiceNow. Fundada por el multimillonario Fred Luddy, ServiceNow fue un flujo de caja positivo y duplicó los ingresos, pero con poco personal – «anémico», como Slootman ahora le dice. El inversor Sequoia quería un ejecutivo con más experiencia en la creación de un equipo de ventas para apuntarle a las empresas más grandes del mundo. El consejo de administración, incluyendo Doug Leone, un inversionista en la Lista Midas de Forbes y el líder colegiado de Sequoia en ese momento, encargó a Slootman que hiciera por ServiceNow lo que acababa de hacer para Data Domain. «Frank nos tomó de una startup muy grande y nos convirtió en una máquina muy grande y bien engrasada», dijo Luddy a Forbes en 2018.
Para ganarse a grandes clientes como Johnson & Johnson, Slootman ha re-posicionado ServiceNow de una solución de TI de mesa de ayuda – no es exactamente algo emocionante para un compañero CEO en una reunión – a un buffet de herramientas que podrían ayudar a un CIO necesitado resolviendo cualquier desafío. Alrededor de un año después de su incorporación, Slootman llevó a ServiceNow al mercado de valores en Nueva York. En el camino, los inversionistas fueron testigos de su abrupto estilo de liderazgo de primera mano, cuando Leone cometió el error de interrumpir a Slootman con consejos no exigidos durante una reunión de la junta. «Doug, gracias por ese comentario», respondió Slootman. «¿Te he dicho mi punto de vista sobre el consejo? El trabajo de la junta es contratar y despedir al CEO. Si estoy haciendo un mal trabajo, deberías seguir adelante y despedirme. De lo contrario, seguiré adelante y dirigiré la compañía».
La actitud de Slootman de «a mi manera o para la carretera» causó un gran revuelo cuando llegó a Snowflake, el 26 de abril de 2019, pocas horas después de que los cofundadores, Benoit Dageville y Thierry Cruanes, informaran al muy querido CEO, Bob Muglia, un veterano de Microsoft, que sus servicios ya no estaban en demanda. Una de las principales causas del shock: según las apariencias, Snowflake no estaba en problemas y ya tenía un CEO de alto perfil.
Snowflake fue fundada en agosto de 2012 por Dageville y Cruanes, , dos expertos en bases de datos de Oracle nacidos en Francia, y fue respaldada por Sutter Hill, cuyo capitalista de riesgo, Mike Speiser, fue su primer CEO. La compañía prometió hacer para los almacenes de datos, que luego vivían en los servidores de los clientes, lo que Amazon Web Services había hecho para el almacenamiento de datos. Al aprovechar la salida informática flexible de la nube, como si fuera una super-computadora gigante, el software de Snowflake podría localizar y organizar las cantidades cada vez mayores de datos de los clientes (información de los consumidores, ventas de productos, gastos generales de los empleados) y luego ayudar a dar sentido a todos estos de una manera tan rápida y rentable que lo hace realmente útil.
En 2014, después de dos años bajo el radar, centrándose en el envío del software, Speiser eligió Muglia para reemplazarlo como CEO. Muglia no fue un tonto: un ingeniero que era uno de los cuatro presidentes de Microsoft, antes de que Steve Ballmer lo reemplazara por Satya Nadella. En Snowflake, Muglia se movió rápidamente para llevar a la empresa al mercado, estableciendo precios para que coincidan con el modelo de consumo de Amazon Web Services, que ofrecía una alternativa de pago por uso a una suscripción y, a continuación, se dirigía a los clientes del producto rival de Amazon, Redshift.
A principios de 2018, poco más de un año antes de su despido, Muglia se reunió con Forbes para desayunar en un hotel de Nueva York. Un analista de Gartner de vacaciones vio al ejecutivo y colapso en la reunión como un fanático completo. Pero entre bastidores, meses antes de la épica IPO de WeWork, que ayudó a enfriar la rentabilidad de nuevo, Snowflake se estaba preparando para convertirse en la próxima gran historia de la industria tecnológica. Comprar créditos de almacenamiento en la nube de Amazon y sus rivales y revenderlos, mientras se mantenía el software de Snowflake funcionando, fue caro, especialmente a medida que Snowflake se expandió a nuevos mercados como Australia. Su tecnología – más rápida que Oracle, Teradata y otras empresas de bases de datos al ofrecer el almacenamiento de datos en la nube pero desafiado por Redshift, Big Query de Google y los productos Azure Synapse de Microsoft – requería una gran y continua cantida inversión en I + D. Después de necesitar poco más de $5 millones en inversiones, en sus dos primeros años de bajo perfil, a principios de 2018, cuando Snowflake alcanzó una valoración de 1.800 millones de dólares, había recaudado casi medio billón. Recaudó otros 450 millones de dólares, esta vez alcanzando una valoración de 4 mil millones de dólares, unos nueve meses después.
Preocupado por el apetito de capital de Snowflake, Speiser se acercó a Slootman, a quien conocía a través de la junta de otra inversión, Pure Storage, para ver si podía convencerlo de unirse a la junta directiva de la compañía. Después de llevar a ServiceNow a una capitalización de mercado de 14 mil millones de dólares en 2017 (hoy está valorado siete veces más), Slootman se centró en traer carreras de yates profesionales de vuelta a California y dirigir una fundación de conservación y bienestar de animales desde su rancho de Montana. En otras palabras, estaba aburrido. «Tengo empatía con muchos quarterbacks que no saben cómo retirarse», dice.
Cuando Slootman expresó interés en el puesto de CEO de Snowflake, Sequoia y Sutter Hill saltaron de sus sillas. En una rara entrevista, el tímido Speiser discutió la difícil decisión de despedir a Muglia: «Cuando tienes el potencial [de construir] una de las compañías que cambian el juego de todos los tiempos, deberías aprovechar la oportunidad».
Sólo un problema: nadie le dijo nada a Muglia hasta el día en que la compañía anunció el golpe. Hablando públicamente sobre su partida por primera vez, Muglia le dice a Forbes que le tomó meses para superar el shock. “La junta fue la que me dijo que gastara dinero, la junta estaba tan fuertemente detrás de esto. Pero ciertamente lo hice», dice Muglia, señalando que el gasto total de Snowflake aumentó después de su partida. «Solía llamarlo el gasto de los ‘marineros borrachos’. Yo estaba como, ‘Estamos gastando como marineros borrachos’, y ellos decían, ‘Sí, sigue haciendo esto’. Y era lo correcto».
En las semanas posteriores, al comienzo de la era Slootman en Snowflake, los ejecutivos entraron en la oficina sin adornos de Slootman para conocer al jefe, mientras que Speiser, el que contactó a Slootman, lo reemplazó en las reuniones. Pronto, Slootman reanudó sus viejos trucos. Su primera acción: organizar las ventas sucursales de la empresa para separar a los grandes clientes de los pequeños, centrándose más intensamente en la conversión de peces más grandes. Su segunda acción: distanciarse de alguien que parecía aficionado a la intriga palaciega o que no cumplió exactamente su palabra. Dos de sus principales tenientes de Data Domain y ServiceNow llegaron: Mike Scarpelli para supervisar las finanzas, y Shelly Begun para administrar los recursos humanos. Ejecutivos y vendedores que no encajan en el molde de Slootman, o no querían trabajar para los nuevos supervisores, se fueron.
Apenas un mes después, Snowflake bajo Slootman había cambiado para convertirse en una compañía basada en el rendimiento. El director jefe de ingresos, Chris Degnan, pensó que su falta de experiencia en una organización de ventas tan estructurada sería suficiente para que Slootman le mostrara la puerta. Para su alivio, Begun le dijo pocas semanas después que el nuevo CEO apreciaba su compromiso y lealtad al producto.
Scarpelli se puso a trabajar en los libros de Snowflake. Con los precios al estilo de Amazon, los clientes podrían ampliar fácilmente su uso con el tiempo. La desventaja: choque de pegatinas, cuando las facturas de la compañía estaban creciendo rápidamente, e imprevisibilidad, cuando Snowflake luchó para proporcionar proyecciones de ingresos precisas. Para hacer que la compañía estuviera más lista para Wall Street, Snowflake comenzó a trabajar con sus clientes más grandes para mostrarles dónde estaban desperdiciando dinero en informes innecesarios. Un mejor modelado y el cambio de enfoque hacia las cuentas más grandes también han hecho más fácil adivinar cómo los usuarios pueden expandirse o contraerse.
Cuando el Covid-19 golpeó, Snowflake estaba preparado, habiendo recaudado 479 millones de dólares de inversores, incluyendo Salesforce, a principios de febrero. Debido a que los sectores en dificultades, como la industria de viajes, podrían simplemente reducir su uso sin renegociar contratos – y otros, como el comercio electrónico o la entrega de alimentos, vieron la demanda quintuplicarse – las ventas de Snowflake apenas disminuyeron. Slootman presionó el botón de austeridad de todos modos, re-orientando los recursos hacia el «tren de transmisión» – producto, ingeniería, ventas y legal – y lejos de áreas menos urgentes como el marketing. «Es como estar en los barcos de America’s Cup: todos los días se trata de navegar más rápido», dice Denise Persson, CMO de Snowflake. «Se trata de conseguir que toda la organización vaya en una dirección».
Hasta ahora, Snowflake está superando a la competencia. Los analistas dicen que sigue manteniendo a Amazon y a los productos de los gigantes tecnológicos cara a cara. A medida que Snowflake se hace más grande, también puede negociar mejores tarifas, reduciendo sus costos operativos.
¿El mayor triunfo de Slootman hasta ahora? Vender tanto a expertos externos como a los de la empresa, la posibilidad de «Snowflake 2.0», su transición de ser un almacén de datos a un centro de datos en el que las empresas pueden compartir información entre sí de forma segura (y temporalmente), desarrollar aplicaciones y alimentar sus datos en herramientas de inteligencia artificial.
Dentro de Snowflake, Slootman re-contrató al cofundador Dageville, ahora un multimillonario, para liderar el proyecto. En el exterior, los analistas están seguros de que Slootman lo resolverá. «Las empresas muy grandes están eligiendo un proveedor para que se quede por un mínimo de cinco años», dice Patrick Colville, analista de Deutsche Bank. «Así que les está mostrando un buen camino hacia adelante. Es mucho más fácil elegir [Snowflake].»
Sin embargo, hay un desafío inesperado: el precio actual de las acciones de Snowflake, que también superó las expectativas de Slootman y que, a mediados de enero, se cotizaba a un múltiplo de ingresos de 140 veces sus ingresos fiscales estimados para 202, por delante de los activos en la nube Crowdstrike, Okta y Zoom. Si Snowflake tropieza con sus números, o si la exuberancia se desvanece, los empleados que ganaron su dinero en la OPI pueden no querer quedarse. «Estos son múltiplos que, francamente, el mundo no ha visto desde la burbuja de Internet en 1999», dice Brad Zelnick, analista de Credit Suisse. Srini Nandury, de Summit Insights Group, añade que tiene una rara calificación de venta en Snowflake: «Han demostrado claramente que pueden ejecutar, pero no puedo justificar esta evaluación de ninguna manera. Este título esta siendo dirigido completamente por la multitud de Robinhood«.
Slootman, siempre seguro de sí, disfruta la idea de demostrar que los dudosos están equivocados. «Puedes mirar a mis empresas privadas y ver cómo fue el resultado«, dice. El CEO tiene muchas razones para quedarse, con miles de millones atados a acciones de Snowflake sin invertir.
Después de luchar tanto para convertirse en CEO, Slootman no sabe cómo hacer otra cosa. Por lo tanto, el día después de la oferta pública de Snowflake, regresó a la normalidad como de costumbre, pidiendo a los ejecutivos que presentaran sus planes para el próximo trimestre y más allá. «No estoy tan emocionado», explica. «Mis ojos están fijos en el horizonte.«
