Durante décadas hemos creído que cuanto más distantes estaban dos personas física y profesionalmente, menor era su estima mutua. Una investigación reciente en VitalSmarts afirma lo contrario. El principal problema de trabajar desde casa (FMH: Work From Home) no se deriva del hecho de que los empleados ya no trabajan en el mismo espacio. Sus debilidades surgen cuando los líderes no logran crear nuevas formas de conectar a los empleados.
El verdadero problema de trabajar desde casa
En agosto de 2020, se entrevistó a 2.300 ejecutivos y empleados que repentinamente fueron expulsados de sus trabajos por Covid-19. Mientras que una mayoría predecible (54% de los ejecutivos y 43% de los no ejecutivos) reportó tensiones culturales y deterioro después de la dispersión, hubo un porcentaje de equipos que se sintieron más cercanos y productivos que antes. Sorprendentemente, una gran minoría de empleados reportan trabajar mejor después de su separación forzada.
El estudio trató de examinar el efecto de la FMH en el capital social – un concepto popularizado por Robert Putnam a principios de la década de 1990 como una medida del buen funcionamiento de los sistemas sociales. Esta es una tarjeta de reporte de liderazgo. El liderazgo, después de todo, no se trata de crear resultados. Se trata de influir en otros para crear resultados. Lo que se ha descubierto es que algunos líderes están encontrando una manera de generar más capital social debido a las condiciones de la FMH.
No hacer nada conduce a la destrucción del capital social
A los encuestados se les dio una lista de las acciones que sus líderes podían tomar para mitigar los efectos de la FMH. Algunos requerían un esfuerzo mínimo, como enviar una encuesta. Otros han sido más desafiantes, como aumentar el contacto virtual con los líderes.
Casi todos los líderes que lo han hecho han tenido un efecto positivo en el capital social. Algunos tuvieron un efecto mayor que otros, pero casi todos produjeron algo. Las organizaciones saludables eran aquellas en las que los líderes trabajaban activamente para construir capital social. Cuando lo hicieron, los empleados:
- Por 60% son más propensos a responder rápidamente a las solicitudes de otras personas;
- Tienen casi tres veces más probabilidades de darse el beneficio de la duda cuando surgen problemas;
- Tienen casi tres veces más probabilidades de sacrificar sus propias necesidades para lograr un objetivo de equipo más amplio;
- Tienen más del doble de probabilidades de tomar la iniciativa para resolver problemas en lugar de esperar a que les digan
Por otro lado, en las organizaciones donde los líderes no han hecho nada para compensar la posible alienación de la FMH, el capital social se está disminuyendo rápidamente. La diferencia entre los ganadores y los perdedores del capital social no es la distancia, sino el liderazgo.
Los supervisores importan
En organizaciones saludables, muchos han mencionado pequeños gestos y acciones consistentes por parte de su supervisor inmediato. Y los rendimientos de estas pequeñas inversiones humanas han sido enormes. Un entrevistado describió lo conmovido que estaba por el hecho de que un supervisor a menudo preguntaba cómo sus hijos estaban «manejando la transición al aprendizaje a distancia».
El estudio mostró que los gerentes de organizaciones débiles son casi siempre aquellos que han hecho poco para aprovechar las oportunidades de capital social que ofrece la FMH. Como resultado, estos líderes han sufrido pérdidas extraordinarias en el capital social. Los resultados fueron:
- el 40% más probable es que los empleados hagan lo menos indispensable en su trabajo;
- Los empleados tienen cuatro veces más probabilidades de responder lentamente a las demandas de otras personas;
- También tienen cuatro veces más probabilidades de pensar mal que otros cuando ocurren problemas
- En adición, también tienen tres veces más probabilidades de anteponer sus intereses a las metas organizacionales más amplias
La oficina es UNA manera, no LA manera
Los líderes de organizaciones saludables entienden que la FMH requiere más que reemplazar las salas de conferencias por llamadas de conferencia. No se trata sólo de usar tecnología virtual para reemplazar la interacción necesaria para realizar el trabajo. Los líderes de organizaciones saludables fueron más allá de intervenciones obvias, como ofrecer horarios de trabajo flexibles y eran mucho más propensos a utilizar:
- Los divertidos eventos virtuales fuera de la pared (fiestas virtuales de baile, concursos de comida en línea, etc.)
- Reuniones de equipo más frecuentes;
- Reuniones no relacionadas con el trabajo programadas para crear vínculos entre los miembros del equipo;
Este estudio proporciona la primera evidencia de que los líderes no necesitan elegir entre desarrollar una cultura de alto rendimiento y poder trabajar en casa. Las grandes diferencias de capital social de una organización a otra son probablemente el resultado de variaciones en la competencia de los líderes en la construcción de nuevos rituales sociales. En última instancia, la condición necesaria para un sistema social productivo es el liderazgo, no donde realmente trabajas.
